Офицер ВМФ как командир и воспитатель


Зигфрид Зорге



капитан-лейтенант

Е.С. Миттлер унд Зон, Берлин, 1937


Руководство людьми. Служба и самодисциплина воспитывают личность, которая может руководить людьми. Праву руководить должны соответствовать желание и умение руководить.

Воля к руководству. Офицер должен обладать ясно выраженной волей к руководству. Он не выполняет свой долг, если он ограничивает себя узкими рамками военной организации, всегда делает лишь то, что необходимо, чтобы к нему не было претензий, представляет командиров рангом ниже самим себе, требует от своих людей как можно меньше неприятного и так доживает до пенсии. Командир должен быть душой работы, движущей силой, его руководящее положение в армии должно выглядеть необходимым и естественным, а повиновение ему стать для всех само собой разумеющейся привычкой. Минимально прибегая к внешней помощи, он должен выжимать максимум из своих людей. Молодой офицер должен гордиться, когда ему поручается какая-то задача и благодаря его действиям «что-то происходит».

При этом офицер должен ясно представлять себе цель своей работы. Это прежде всего, непосредственная цель обучения в соответствии с приказами, служебными инструкциями и собственным опытом. Параллельно с этим ведется сознательная работа с людьми, доверенными офицеру. Она немыслима без серьезной работы в рамках поставленных задач обучения. Но никогда не следует терять из вида воспитательную задачу, хотя выполнение «программы» таит в себе соблазн пренебрежения работой со своими людьми, результаты которой менее заметны на смотрах.

Доверие как основа руководства. Руководство может основываться на страхе или на доверии. Страх – плохая основа, хотя это качество, присущее человеку. В любой армии есть люди, которые будут хорошо воевать только из страха перед наказанием, из страха перед строгим начальством. Но если страх становится главной опорой дисциплины, влияние командира кончается там, где кончается надзор: страх смерти становится сильней и дисциплина рушится. Дисциплина, основанная на страхе, - хрупкая дисциплина.

Поэтому настоящий командир должен стремиться к тому, чтобы как можно меньше опираться на страх и наказания и сделать прочной основой своего руководства обоюдное доверие. Если офицер завоевал доверие своей личностью, своим умением и человеческими качествами, он должен выражать и доверие к своим подчиненным или, если это невозможно, - желание доверять им. Нельзя сделать людей надежными и правдивыми, если над каждым солдатом без всякой надобности будет стоять унтер-офицер, над унтер-офицером – офицер и надо всеми – командующий, который никому не доверяет. Плохо, если уже в тоне приказа звучит сомнение в способностях или надежности исполнителя. Разумеется, офицер обязан внимательно наблюдать за своими подчиненными, но исходной точкой должно быть подчеркнутое доверие. Если обнаружено упущение, главный упрек должен быть: Ты не оправдал доверия. В таких случаях может быть усилено наблюдение вплоть до постоянного наблюдения в течение определенного времени, после чего это ненормальное состояние может быть упразднено и подчиненному можно дать понять, что ему снова начинают доверять. Сколько продлится строгое наблюдение, зависит от конкретного случая, важно лишь, чтобы человек чувствовал, что за ним наблюдают, и стремился снова обрести доверие. И главное не в том, чтобы он правильно сделал то или иное дело, а в том, чтобы он стал «правильным» человеком, на которого можно положиться в серьезном случае. Известны примеры, когда плохие, ненадежные солдаты совершенно менялись, когда им оказывали доверие и позволяли проявить себя на ответственном посту.

Даже если речь идет не о надежности, а о способностях, доверие остается тем солнцем, без которого ничего не вырастает. Тот, кто не верит в самого себя, ничего не сделает. Тот, кто не доверяет другим людям, не сможет от них ничего добиться.

Приведем два исторических примера. Цезарь пресек начинающийся мятеж в своих войсках, которые боялись идти против германцев, сказав, что пойдет в бой с одним 10-ым легионом. Польщенный этим доверием, 10-й легион был готов идти в бой, а остальные потеряли бы всякое уважение к себе, если бы не последовали за ним. А Фридрих II, когда во время Семилетней войны он оказался на краю пропасти, собрал своих офицеров и сказал им, что положение отчаянное и противопоставить ему он может только веру в своих солдат…

Но Фридрих II умел применить и строгость. После одной из битв он направил один кавалерийский полк на гарнизонную службу. Но подобные наказания, воздействующие на солдатскую честь, были для него лишь вспомогательным средством. Пруссаки выиграли у австрийцев битву при Лейтене именно потому, что их вдохновило доверие их короля.

В миниатюре это повторяется, когда офицер дает матросу, скажем, шлюпку со словами: «Я хочу, чтобы на ней был человек, на которого я могу положиться». Даже если этот матрос переживает кризис, утратил надежду стать унтер-офицером или у него какие-то неурядицы, эти слова помогут ему снова поверить в себя и он начнет выправляться.

Понимание. Для взаимного доверия необходимо взаимопонимание. Офицер должен уметь разговаривать с простым солдатом, учитывая его образ мыслей. Высокие идеи можно выражать и простым языком. Это доказал Лютер своими проповедями. Тот, кто хочет научиться говорить с народом, пусть читает их. Будет хорошо, если офицер вспомнит, как он сам смотрел на вещи, когда был в том же ранге или том же возрасте, что и его люди.

Ознакомление команды с заданием. Чтобы солдат охотно принимал активное участие в работе, необходимо, чтобы офицер объяснил ему задачу корабля или подразделения и дал ему возможность почувствовать себя частью целого. Цели отдельных заданий должны обсуждаться не только среди офицеров, их должен в общих чертах понимать каждый. Ни один учебный поход не должен осуществляться без ознакомления команды с задачей корабля. Машинист не будет выжимать из своей машины все возможное, а радист не будет достаточно внимателен, если они не знают, в чем дело. Матрос на палубе будет безразлично наблюдать горизонт, отстоит свою вахту и потом заснет с мыслью о скором возвращении в порт.

Вводить людей в курс дела надо постепенно. Нельзя все сразу рассказать команде в первые два дня маневров, чтобы на третий день люди об этом забыли. При работе с резервистами нужно быстрей вывести их из штатского состояния, чтобы они снова почувствовали себя солдатами.

Нельзя, конечно, расписать перед командой всю картину маневров, достаточно вкратце, понятно объяснить по карте, какие корабли «наши», а какие «противника», и состоит ли задача в том, чтобы поймать «противника» или не дать поймать себя. Можно рассказать и об общих правилах морской войны, например, о роли благоприятного горизонта при сражении больших кораблей или об особой опасности торпедоносцев для больших кораблей в ночное время, не вдаваясь в тактические детали. Молодой офицер, если он сам этого не знает, должен спросить у старшего, что можно сказать, а чего нельзя. На всякие разговоры о маневрах налагается запрет.

Молодой офицер должен настроиться на то, что ознакомление команды с задачей – дело не только высшего начальства, но и его лично. Это должно быть его первым делом, когда ему поручается особая задача. Он должен чувствовать личную ответственность за то, чтобы его люди выполняли каждое задание с пониманием его цели и смысла. Об этом часто забывают, а потом говорят: «Я об этом не подумал». А нам нужны люди, которые «об этом думают».

Если ознакомление команды с заданием станет привычкой в мирное время, об этом не будут забывать и на войне. О том, какую большую роль это играло в ходе последний войны, рассказывают все воспоминания. Необходимо откровенно рассказывать и о проигранных битвах: умолчание приводило к появлению страшных историй, в которых главную роль играли наши потери.

Оптимизм. Офицер должен внушать оптимизм, но такой, который не имеет ничего общего с приукрашиванием ситуации. Любое приукрашивание, наоборот, в высшей степени опасно. Вспомним опять, как вел себя Фридрих II перед битвой при Лейтене: он откровенно описал отчаянную ситуацию и тем не менее выразил оптимизм. Только этот путь ведет к успеху. Можно ссылаться не на одних лишь великих людей. Ни один командир подводной лодки или патруля не смог бы достичь на войне того, чего он достиг, без этого сочетания трезвой ясности и твердого оптимизма. Повод для пессимизма, если поискать, всегда можно найти. Но пессимист, как гласит пословица, это единственный навоз, на котором ничего не растет. Поэтому от молодого офицера должен исходить оптимизм, подобный струе свежего воздуха, и он должен передавать свой оптимизм солдатам, особенно в трудных ситуациях.

Непоколебимое спокойствие при любых обстоятельствах, которое достигается только благодаря строгой самодисциплине, оказывает самое сильное воздействие на других людей. Оно делает руководителя точкой опоры для его подчиненных. Если человек думает, в первую очередь, не о собственной персоне, а о деле, он обретает силу и тогда, когда другие вешают головы… При таком настрое препятствия не приводят в уныние, а наоборот, вдохновляют на их преодоление.

Наигранный, поверхностный оптимизм легко пасует перед трудностями, настоящий смело бросает им вызов. Офицер никогда не должен идти по пути наименьшего сопротивления. Конечно, трудновоспитуемого подчиненного легче выгнать, чем исправить, а на плохого легче не обращать внимания, чем попытаться понять, почему он плох, но в любом таком случае по вине офицера, который не выполнил свой долг, во флоте останется слабое место.

Организация. Хорошее руководство должно позаботиться о хорошей организации. Хорошая организация позволяет нести службу без сбоев согласно продуманному плану. Все надо подготовить заранее. Например, если очень мало шлюпок, нужно предусмотреть такое их распределение, чтобы их можно было менять, не теряя ни минуты. Нельзя допускать, чтобы одна группа занималась, а две три стояли рядом и смотрели. Плохая организация означает не только потерю времени, она вызывает недовольство в войсках. Команда, которая целый час ждет погрузки на корабль, будет в плохом настроении, как и дивизия, которая каждый раз ждет на 10 минут дольше других, потому что ее командир не решил заранее организационные вопросы. Правильная организация вахт, раздачи пищи и так далее экономит силы и свободное время. Но нельзя «заорганизовывать». Там, где достаточно здравого рассудка, не надо строить схему. Заорганизованность только мешает и наносит ущерб чувству ответственности. Но там, где организация необходима, чтобы все шло гладко, ее надо хорошо продумать. И там, где особая задача дает молодому офицеру возможность доказать свой организаторский талант, он должен с воодушевлением ухватиться за нее и показать, на что он способен.

Организация призвана экономить не только время, но и человеческие силы. Каждого человека нужно использовать там, где он может лучше всего проявить свои способности. Но для этого командир должен очень хорошо знать своих людей. И дело не только во внешней экономии. У солдата не будет внутреннего удовлетворения, если его поставят на пост, до которого он не дорос, или, наоборот, на такой, где его лучшие способности останутся лежать втуне… Человек не машина, которую можно включить, выключить или заставить работать на холостом ходу. Чтобы люди несли службу с радостью, надо создать для этого предпосылки.

Правильная организация должна позаботиться и о том, чтобы каждый раз придавать часто повторяющимся действиям иную форму и новую цель. Это нелегко сделать, но изобретательность офицера в данном случае себя оправдает.

Справедливость. Руководство, основанное на доверии, невозможно, если офицер не будет строг, но справедлив. Рядовой не меньше офицера думает о своих правах. Одна публичная несправедливость – пусть даже по недомыслию – может разрушить отношения доверия. Офицер редко бывает сознательно несправедлив, но, чтобы стать безупречно справедливым, исключить симпатии и антипатии, предвзятые мнения и внешние влияния, ему необходима строгая самодисциплина. И задача не в том, чтобы всех людей, таких разных, стричь под одну гребенку. Не «всем одно и то же», а «каждому свое». Предпосылка справедливости – знание офицером своих людей, их достоинств и недостатков. При этом, разумеется, есть предел, на котором индивидуальный подход должен уступить место учету целого, и офицер должен развивать в себе тонкое чувство этого предела.

Конечно, офицер и рядовой не всегда будут одного мнения относительно того, что справедливо в том или ином конкретном случае. Офицер может относиться к этому спокойно, не прислушиваясь боязливо к отклику на каждую его меру, если он действует со знанием дела и с чистой совестью. Взаимопонимание потом восстановится само собой.

Справедливость особенно важна в случае жалоб. Понятно, что старший офицер неохотно принимает решение в пользу солдата против его непосредственного начальника, авторитет которого из-за этого неизбежно на какой-то момент падает. Но вред будет несравненно больше, если из-за боязни уронить этот авторитет будет принято несправедливое решение. Тогда будут потрясены вера в справедливость начальства и авторитет военных учреждений вообще. Точно так же, как младший офицер ожидает поддержки своей позиции от высшего начальства и тяжело переживает несправедливое решение не в его пользу, простой солдат тоже надеется на справедливое решение и защиту высшего начальства. Поколебать эту веру в войсках несравненно опасней, чем открыто признать неправильность действий одного из офицеров в отдельном случае.

При наличии у молодого офицера чувства справедливости и его внутренней зрелости он, в случае жалобы подчиненного, не будет возмущаться, если высшее начальство не встанет безоговорочно на его сторону, а постарается понять это решение и критически оценить свое поведение. Результат может быть двояким. Либо он по-прежнему будет настолько убежден в своей правоте, что сам обжалует принятое решение, либо он утратит это убеждение, не будет опротестовывать решение, признает свою ошибку и извлечет из нее урок. Третий вариант – ворчать, ничего не предпринимая, - для офицера исключен. Пойдет ли он по первому или по второму пути,  он не должен затаить злобу на начальство и отыгрываться на подчиненном, осмелившемся подать жалобу.

Быть объективным при рассмотрении жалоб нелегко. Это требует самодисциплины и внутренней зрелости. Но иное поведение по отношению к высшему начальству и подчиненным, осмелившемся подать жалобу.

Быть объективным при рассмотрении жалоб нелегко. Это требует самодисциплины и внутренней зрелости. Но иное поведение по отношению к высшему начальству и подчиненным недостойно офицера.

Похвала и порицание. Их правильное использование – часть искусства руководителя. Частые похвалы теряют ценность, поэтому начальник должен быть скуп на похвалы. Но когда человек заслужил похвалу, его надо похвалить. Даже короткое «хорошо» может сотворить чудо, укрепить веру в себя, удвоить силы.

Особенно ценна публичная похвала. Офицер не должен об этом забывать. Нельзя рассыпаться в похвалах. Даже простое «Благодарю» надо говорить сдержанно. Солдат служит делу, а не командиру. И благодарить надо за высокий уровень боеготовности корабля, за образцовую обученность роты и тому подобное. Нельзя хвалить одних, унижая при этом других. Это будет плохой услугой тем солдатам, которых хвалят, а других озлобит.

Хвалить надо не часто, но всегда в правильно выбранный момент, и кратко, по-солдатски. Это связывает офицера и рядового. Рядовой чувствует, что имеет смысл прилагать усилия, потому что офицер видит успех этих усилий и его похвала возвышает рядового в глазах других.

Порицаниями нельзя злоупотреблять так же, как и похвалой. Начальник должен быть требовательным и тем не менее редко прибегать к порицаниям. Неоправданное порицание воспринимается как придирка и только злит. Во избежание слишком частых порицаний надо чередовать их с иными средствами воздействия.

Порицание также более эффективно, когда оно публично. При порицании с глазу на глаз офицер взывает к чувству чести и благоразумию рядового, сохраняя доверительные отношения с ним, даже если порицание выражается в резкой форме. Публичное порицание роняет рядового в глазах других и оказывает на него внешнее давление.

Лишь в одном случае неуместны ни порицание, ни наказание: когда солдат честно сделал все, что мог. Чтобы определить это, офицер должен достаточно хорошо знать своих людей и знать, когда правильней их ободрить, чем порицать.

Еще реже следует прибегать к угрозам, причем угрозы не должны быть пустыми. Подчиненный должен знать, что угроза будет выполнена, если он не сделает, как надо.

Офицер не должен быть злопамятен. В здоровом солдатском коллективе порицание действует лишь до тех пор, пока оно необходимо, а когда устранен повод, офицер может снова похвалить провинившегося. Это подействует на него, как луч солнца после дождя.

Нельзя позорить людей. Жестокость – одно из средств воспитания, но открытое проявление неприязненного отношения таковым не является. Оно особенно неуместно, если дело не в недостатке усердия, а в отсутствии способностей. Офицер, который срамит такого рядового, поступает неблагородно, не по-офицерски.

Искусство отдавать приказы. Умение правильно отдавать приказы для офицера – дело первостепенной важности.

Если ты хочешь что-то приказать, сначала подумай. Думать это не значит бесконечно взвешивать все «за» и «против». Нужно поставить перед собой четкие вопросы: чего я хочу достичь, как лучше всего достичь этого, что говорит в пользу того или иного пути? Четкие понятия и ясное мышление – предпосылки правильности приказов. Эти качества даны от рождения лишь немногим, но их можно воспитать в себе путем самодисциплины. Тот, кто хочет быть господином над другими, должен сначала стать господином над самим собой и дисциплинировать свои мысли.

Команда должна быть максимально краткой. Ни одного лишнего слова, ни одного ненужного повторения – только то, что действительно нужно приказать. Многословие приказа убивает самостоятельность подчиненных. Из приказа должно быть ясно, чего хочет командир. Хороший солдатский обычай, заставлять повторить приказ, - лучшая гарантия. Если нечеткий приказ плохо выполнен, в этом больше виноват командир, чем рядовой.

Приказ должен быть выполнимым. На его выполнение нужно отвести достаточно времени. Невыполнимые приказы вредят репутации командира и разрушают волю к повиновению.

Приказ должен вдохновлять. В нем тоже должно звучать доверие к солдатам. В трудных ситуациях нужно воззвать к их чувству чести.

«Командный тон» должен быть простым, твердым и живым. Повышение голоса, воинственные или оскорбительные интонации вредны. Они заранее ставят под сомнение добровольность повиновения и вызывают отторжение, критику и сомнения. То же самое происходит при неопределенности приказа. Наконец, живость не означает горячность. Командир не сможет овладеть трудной ситуацией, если сам потеряет спокойствие.

…В ясности и твердости, в воле командира, отражающейся в его тоне и поведении, заключается сила приказа, а не в резкости формы.

Командир не должен обосновывать свои приказы, хотя это иногда бывает необходимо для правильного их выполнения. Но солдат должен привыкнуть повиноваться приказам немедленно и молча. Если командир слишком часто дает обоснования, солдат к этому привыкает, а в трудных ситуациях не до объяснений. Силу привычки нельзя преодолеть в один момент, поэтому солдат надо учить повиновению ради повиновения.

Как должен вести себя командир в случае деловых возражений против его приказа? Это зависит от того, кто выдвигает возражение, в какой форме, насколько он понимает ситуацию. Возражения молодого солдата, которому сначала следует научиться повиноваться, надо пресекать, а к возражению старого опытного солдата прислушаться, если ситуация дает время на обсуждение приказа. Рецепта на все случаи нет, но есть некоторые общие правила. Во-первых, если беспрекословное немедленное выполнение приказа должно стать привычкой солдата, возражения должны оставаться исключением. Никакой «критики»!.. Во-вторых, ни у кого не должно быть сомнений в том, что решающее слово всегда остается за командиром. Он может выслушать предложение подчиненного, если сочтет его дельным, и принять решение. Но всякие дискуссии надо пресекать в зародыше.

Нельзя забывать о своевременности отмены приказа, когда срок его действия истек. Но всегда опасно сперва дать приказ, а потом отменить его. Поэтому приказ надо сначала обдумать. Отменить его можно лишь в том случае, если этого настоятельно требует обстановка. Метания могут вызвать больший урон, чем выполнение первоначального приказа. Но если необходимо отменить или изменить приказ, командир не должен пытаться это завуалировать. Это производит жалкое впечатление, когда изменение пытаются сделать максимально незаметным, уверяют, будто таков был смысл и первого приказа и притягивают за волосы новые обстоятельства для обоснования изменения. Рядовые сразу замечают, если отмена или изменение приказа производятся без оповещения в отличие от первого приказа. Поэтому будет лучше, если командир прямо заявит: «Я изменил приказ». Человеку свойственно ошибаться, репутации командира больше вредит замалчивание и лицемерие…

Умение правильно отдавать приказы – трудное искусство. Необходима ежедневная самодисциплина. Очень немногие из молодых офицеров, которые так любят критиковать приказы начальства, сами умеют ясно мыслить и правильно отдавать приказы. От того, насколько они этому научатся, будет в решающей мере зависеть их ценность как офицеров. Нужно всегда помнить о том, что на войне от приказа офицера зависит жизнь солдата.

Сила привычки. На эту силу всегда делали особый упор при руководстве войсками и военном обучении. Правильное поведение в бою должно настолько впитаться в плоть и кровь солдата, что он и в пылу боя по привычке будет действовать правильно. Это не означает, что он не будет думать. Именно в ВМФ действия матросов в бою стали сегодня настолько сложными, что не думать при этом невозможно. Но именно потому, что голова понадобится солдату в бою для решения более сложных задач, он должен научиться механически выполнять то, что можно выполнять механически. Солдат должен понимать, что в этом смысл постоянных военных учений.

Но и в другом смысле сила привычки должна стать эффективной и очень помогать солдату в бою. Он должен привыкнуть немедленно выполнять приказы. В этом значение пехотных маршей для моряков. Дело не в марше самом по себе, а в привычке к выполнению приказов и повиновению. Вид начальника, марширующего перед рядами подчиненных, действует на их подсознание и способствует укреплению дисциплины. Нужно только проследить за тем, чтобы за этой важнейшей, косвенной целью не забывалась конкретная цель. Марши не должны быть слишком долгими или бесцельными.

На корабле мало возможностей для строевых учений, но всегда есть возможность провести учения, сходные по своему воспитательному значению со строевыми, напомнить солдату хоть раз в день, что он солдат. Есть принципиальная разница между тем, рассматривается ли, например, перекличка как второстепенная формальность или офицер требует неукоснительного выполнения этого занятия. При всех маневрах надо добиваться сохранения полного спокойствия. Это тоже укрепляет дисциплину.

Привычка возникает и закрепляется лишь при ровном стиле руководства. Это только раздражает, если в одном случае на нарушения не обращают внимания, а в другом проявляют строгость, если офицер в одном случае энергичен, а в другом пассивен, если офицер однажды указывает точную цель, а в другой раз о ней забывает.

Опасность бездействия. Дисциплина войск подвергается особенно тяжелому испытанию во время ожидания, вынужденного бездействия… Самые яркие примеры дает история революции на больших военных кораблях и в тыловых частях армии. Мятеж не затронул находившиеся постоянно в действии подводные лодки и торпедные катера, а также фронтовые дивизии. Очень поучителен в этом отношении военный дневник матроса Штумпфа, который уже в 1915 году писал о раздражении команды, вызванном бездействием. В апреле 1917 года он отмечал: «От меня не требуют ни физической, ни умственной работы. Это сводит меня с ума. Если бы я мог хоть немного поработать, я не был бы так озлоблен». Нельзя более удачно описать причину последующих роковых событий. Офицер должен знать, что опасней всего для духа его войск те периоды, когда отсутствуют ясные цели, и скука и бездействие вызывают у людей раздражение. Задача руководства – по возможности уберечь от этого войска. Совсем избежать этого невозможно, достаточно вспомнить об осаде крепостей или многомесячном одиночном плавании на крейсере, но войска должны быть подготовлены и к таким испытаниям.

Психология массы. Следует сказать и об особой психологии массы. Офицер имеет дело со множествами людей, на которые, благодаря военным порядкам, не распространяются закономерности поведения масс. Но это правило действует лишь до тех пор, пока сохраняется здоровая дисциплина и возникновению массовых психозов препятствует наличие воинских подразделений, живущих своей особой жизнью, имеющих свою гордость и свое чувство товарищества. Но и дисциплинированные войска во многих отношениях подвержены законам массы, хотя внешне это менее заметно. Но когда солдатская дисциплина ослабевает, эти законы начинают властвовать неограниченно и непредсказуемо для тех, кто с ними не знаком. Поэтому офицер должен знать хотя бы основные особенности психологии масс. Книгу Гюстава Лебона «Психология масс» должен прочесть каждый офицер.

В массе отдельный человек теряется как личность. Ощущение толпы и анонимности порождает чувство силы и безответственности. Сознательная личность исчезает, верх берут инстинктивные порывы, которые побуждают массы к действиям, на которые отдельный человек не решился бы. Эти действия могут быть как отвратительными, так и героическими. Только очень сильные личности могут противостоять этому массовому гипнозу, других не защищают ни возраст, ни опыт, ни разум, ни воля. Симптомы массового психоза: зависимость от внешних впечатлений момента, от простых образов и идей, преобладание чувств, превращение приверженности в религиозное почитание, склонность к страстной ненависти, нетерпимость к инакомыслящим, фанатизм, который может вознести вождя до небес, а потом вдруг низвергнуть его, неспособность к критике и разумным рассуждениям, стремление немедленно воплотить в жизнь какую-либо идею. Такое умонастроение – не сумма качеств всех элементов толпы, а нечто совершенно новое, особое.

Многие процессы в повседневной жизни, в истории, прежде всего, во времена революций, когда действуют разнузданные массы, нельзя понять без знания этих психологических законов.

Тот, кто хочет взять массу в свои руки, должен знать, как это сделать. Когда преобладают первобытные инстинкты и эмоции, бессмысленно убеждать людей с помощью логических доказательств, это только раздражает массу. Любое проявление вождем неуверенности приведет к тому, что его немедленно сметут. Масса хочет, чтобы ею руководили, она ищет вождя, который ей понравится и за которым она пойдет. На массу действуют, прежде всего, уверенность и решительность вождя…

Какие выводы должен сделать офицер из вышесказанного? Разумеется, методы воспитателя солдат во многих отношениях отличаются от методов политического вождя, и законы массовой психологии лишь в ограниченной степени применимы к дисциплинированным войскам. Смысл армейских порядков в том и заключается, чтобы вывести войска из-под действия этих законов. Но офицер должен знать источник опасности, скрытый в особых закономерностях расовой души, и внимательно наблюдать за тенденциями в своей части, чтобы своевременно вмешаться. Он должен понимать, что и в повседневной жизни нельзя влиять на множество людей, не зная этих основных законов, тем более в кризисных ситуациях.

Если рассматривать то, что происходило в ВМФ в годы войны и революции, с точки зрения этих законов, станет ясно, что офицеры во многих случаях действовали неправильно, потому что при жестких рамках дисциплины довоенного времени они считали ненужным заниматься психологией масс. Когда офицер проявлял неуступчивость, честно называл вещи своими именами, взывал к чувству чести и отдавал четкие приказы, ему даже в разгар революции удавалось увлечь за собой большую часть своих людей. Уступить уже значило пропасть. Главное, что необходимо – заранее распознавать причины справедливого недовольства и устранять их. Заниматься их устранением в момент кризиса чрезвычайно опасно, так как это воспринимается как уступка.

До тех пор, пока сохраняется порядок, никакой уступчивости проявлять нельзя. Если бы для устранения определенных недостатков не были приняты правильные меры при первых же волнения во флоте в 1917 году, уже тогда могло произойти что угодно. Офицер всегда должен вести себя мужественно, даже рискуя жизнью во время мятежа, проявлять железную твердость без каких-либо признаков уступчивости и одновременно трезво изучить причины справедливого возмущения и устранить их после восстановления дисциплины.

Но если все плотины прорваны и даже храброе противодействие больше не помогает, искусный руководитель может все же овладеть положением, частично приспособиться к идеям массы и направить ее по несколько иному пути, идя по которому она в конечном счете опять будет выполнять приказы вождя. По этому пути может пойти только умный и решительный руководитель. Но и в этом случае он не должен проявлять никакой «мягкости»…

Руководитель в бою. Работа в мирное время должна быть целенаправленно ориентирована на серьезную обстановку. Офицер должен смотреть на маневры как на настоящую войну и мириться со всеми ее неудобствами, такими как ношение противогаза. Он должен ставить перед своими людьми настоящие военные задачи, приучать их к ним, постоянно повышать их боеготовность. Он не должен принимать слишком много мер предосторожности, из-за которых его солдаты могут стать боязливыми. В мирное время офицер должен добиться того, чтобы дисциплина стала для его солдат укоренившейся привычкой. Необходимо воспитать доверие к руководству, веру в собственные силы… Искусство офицера как руководителя заключается в том, чтобы каждый рядовой, выполняя его волю, был убежден, что действует по собственной воле.

Офицер должен оставаться руководителем и в бою, когда стираются все различия рангов и человек показывает, каков он на самом деле, что бывает только на войне. Руководитель должен заново заслужить свое право на руководящий пост и не позволить никому превзойти себя по храбрости и рассудительности. Его люди должны верить в него. Он не должен никого разочаровывать и не должен допускать, чтобы другой, более храбрый человек стал образцом для его солдат. Когда грохот взрывов вызывает на корабле смятение, когда даже в храбрых солдатах срабатывает инстинкт самосохранения и разрушает плотины, установленные волей, офицер должен оставаться «твердым, как скала, о которую разбиваются волны». Необходим оптимизм. Офицер должен уже в мирное время уяснить для себя, что в трудных ситуациях склонность видеть все в черном свете быстро становится преобладающей у большинства людей, если не противопоставить ей твердую волю… Своей уверенностью командир должен переключить внимание своих солдат с их страданий на действия. Их чувство чести должно возобладать над усталостью. Командир должен требовать от своих людей, чтобы они показали, на что они способны…

Поведение командира, его движения, его взгляд действуют на его людей, даже если он не говорит ни слова… Влияние командира должно чувствоваться даже там, где он сам не может присутствовать. Масштабы современной сухопутной войны нарушают непосредственную связь между офицером и рядовым. На корабле большая часть команды сражается вдалеке от своих офицеров, еще большая часть сражается с повышенным напряжением, потому что не видит врага. Спокойный и уверенный голос офицера, переданный техническими средствами, может оказать непосредственное воздействие. Если же это невозможно, дух офицера все равно должен продолжать жить в его людях, даже если офицер погиб.

Одним легко быть примером в бою, другим нелегко, но от этого никуда не деться. Война подвергает человека великому испытанию: как он будет вести себя перед лицом смерти? И командир должен жить только одной задачей: быть хорошим руководителем. Лучшей наградой для офицера будет тот момент, когда неуверенность и страх исчезнут из глаз его людей и во взглядах, направленных на него, он будет читать только древний вопрос высшей степени доверия: «Где ты прикажешь нам умереть?»

Философия Вождизма


Назад к Оглавлению

Внимание! Мнение автора сайта не всегда совпадает с мнением авторов публикуемых материалов!


Наверх

 



Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика